在創(chuàng)始人面前，需要解決的所有問題，本質(zhì)上都只有“增長”兩字。企業(yè)經(jīng)營，唯有增長治百病。

但在如今的競爭環(huán)境中，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價格戰(zhàn)愈打愈烈，你看最近的外賣價格大戰(zhàn)，這實(shí)際上是一場內(nèi)卷式生態(tài)體系，以低價來競爭，是以絞殺及市場壟斷為目的，最終的代價是全行業(yè)利潤空間降低。

如何做到不打價格戰(zhàn)，又讓產(chǎn)品成為客戶的第一選擇，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長呢？本篇文章將從“加法”與“減法”的角度去聊聊，如何通過產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略增長。

一、企業(yè)增長難在哪里

企業(yè)增長難在抓準(zhǔn)機(jī)會，難在看清行業(yè)趨勢，難在提升企業(yè)經(jīng)營者的思維認(rèn)知，也難在找到系統(tǒng)性的戰(zhàn)略打法。

而且對于企業(yè)家來說，也面臨著一個全新的競爭態(tài)勢，當(dāng)整個行業(yè)從增量時代進(jìn)入縮量時代，競爭進(jìn)入白熱化階段時，產(chǎn)品會嚴(yán)重過剩，賣不出去。為此，企業(yè)常常選擇打價格戰(zhàn)，進(jìn)行低價競爭。對于大多數(shù)企業(yè)來說，打價格戰(zhàn)的確能在短時間內(nèi)提升產(chǎn)品銷量，但是如果把時間線拉長呢？

零食行業(yè)是一個低價競爭的紅海市場，我們看看良品鋪?zhàn)拥陌咐?/span>2023年，它開始大幅降價，剛開始獲得了效果，降價策略確實(shí)顯現(xiàn)出市場拉動效應(yīng)。然而，降價帶來的增長動能，在2024年二季度就馬上顯露疲態(tài)，至2025年一季度，銷售額跌幅卻逼近30%，馬毛利率也持續(xù)下跌，這場降價嘗試，已難掩其整體失效的結(jié)局，并且用戶對產(chǎn)品的認(rèn)可度不斷被拉低。

企業(yè)增長越難，我們越要透過現(xiàn)象看到增長的本質(zhì)。

菲利普·科特勒曾說：“現(xiàn)代競爭的關(guān)鍵在于為產(chǎn)品增加獨(dú)特價值”。

而產(chǎn)品增加獨(dú)特價值的核心在于產(chǎn)品整體概念。

產(chǎn)品整體概念的本質(zhì)是以用戶價值為中心的系統(tǒng)工程，其戰(zhàn)略意義不僅在于指導(dǎo)單一產(chǎn)品開發(fā)，更在于重構(gòu)企業(yè)競爭維度、賦予企業(yè)的底層競爭力、驅(qū)動可持續(xù)增長。

在 2025 年經(jīng)濟(jì)下行與同質(zhì)化競爭加劇的背景下，顯得尤為重要！

二、回顧產(chǎn)品整體概念的演進(jìn)

產(chǎn)品整體概念是現(xiàn)代營銷理論的核心框架，它將產(chǎn)品視為由多層次價值構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)，對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)具有深遠(yuǎn)的指導(dǎo)價值和戰(zhàn)略意義。

產(chǎn)品整體概念經(jīng)歷了從“三層論”到“五層論”的迭代，形成完整的價值體系。

1、三層結(jié)構(gòu)

核心產(chǎn)品：滿足消費(fèi)者基本效用（如冰箱的保鮮功能）。

形式產(chǎn)品：實(shí)體形態(tài)（品質(zhì)、設(shè)計(jì)、包裝等）。

附加產(chǎn)品：附加服務(wù)（安裝、保修等）。

2、五層架構(gòu)的定義、作用及案例

1）核心產(chǎn)品（Core Product）

定義：指向顧客提供的基本效用或利益，是顧客真正購買的底層需求滿足。
作用：確立產(chǎn)品存在的根本理由，避免“營銷近視癥”（如消費(fèi)者買鉆頭是為“孔洞”，而非鉆頭本身）。

2）有形產(chǎn)品（Formal Product）

定義：核心產(chǎn)品的實(shí)體載體，通過品質(zhì)、設(shè)計(jì)、品牌、包裝等有形要素實(shí)現(xiàn)核心價值。
作用：將抽象利益轉(zhuǎn)化為可感知的差異化形式，支撐定價與品牌識別。
例如：手機(jī)的外觀、操作系統(tǒng)、屏幕材質(zhì)等形式要素，決定用戶對“通訊便利”的直觀體驗(yàn)。

3）期望產(chǎn)品（Expected Product）

定義：顧客在購買時默認(rèn)應(yīng)具備的一組屬性和條件（如省電、低噪音）。
作用：滿足行業(yè)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，若未達(dá)成會導(dǎo)致顧客不滿（如空調(diào)不省電即被淘汰）。

4）附加產(chǎn)品（Extended Product）

定義：超越顧客期望的附加服務(wù)或利益（如保修、安裝、會員權(quán)益）。
作用：在同質(zhì)化市場中構(gòu)建競爭壁壘，提升顧客忠誠度（如海底撈美甲服務(wù)）。

6）潛在產(chǎn)品（Potential Product）

定義：產(chǎn)品未來可能演變的增值方向，滿足顧客潛在需求。
作用：指引創(chuàng)新賽道，搶占未來市場先機(jī)（如手機(jī)從通訊工具變?yōu)榻】倒芾砥脚_）。

五層產(chǎn)品架構(gòu)，可以幫助企業(yè)分層優(yōu)化資源分配，在對外競爭中可針對性突破，比如初級競爭拼核心產(chǎn)品，高級競爭拼附加/潛在產(chǎn)品。

這五個層次由內(nèi)而外逐級擴(kuò)展，共同構(gòu)成顧客對產(chǎn)品的完整價值認(rèn)知，其核心作用是以顧客需求為中心指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與競爭策略。

三、案例解讀與三個法則

為了幫助大家更好地理解，我們運(yùn)用三個知名產(chǎn)品來做對應(yīng)說明：

1、特斯拉 Model 3

核心產(chǎn)品：環(huán)保、智能的出行解決方案

有形產(chǎn)品：流線型車身設(shè)計(jì)、15 英寸中控觸摸屏、自動駕駛硬件（攝像頭、雷達(dá)）、特斯拉品牌標(biāo)識及專屬包裝。

期望產(chǎn)品：用戶期望車輛續(xù)航里程達(dá)標(biāo)（如官方宣稱的 556 公里）、自動駕駛功能穩(wěn)定、充電便捷、安全性能高。

附加產(chǎn)品：免費(fèi)超充網(wǎng)絡(luò)使用權(quán)（部分車型）、OTA 遠(yuǎn)程系統(tǒng)升級、4 年 / 8 萬公里整車保修、24 小時道路救援。

潛在產(chǎn)品：未來可能實(shí)現(xiàn)完全自動駕駛（L5 級）、電池續(xù)航突破 1000 公里、車路協(xié)同交互功能等。

2、星巴克咖啡

核心產(chǎn)品：提供提神醒腦的飲品價值，以及社交、休閑的場景體驗(yàn)。

有形產(chǎn)品：現(xiàn)磨咖啡豆制作的黑咖啡、紙杯（可選擇杯型）、星巴克 LOGO、門店環(huán)境（舒適座椅、音樂）。

期望產(chǎn)品：消費(fèi)者期望咖啡口感醇厚、溫度適宜、門店服務(wù)熱情、出餐速度快（等待不超過 5 分鐘）。

附加產(chǎn)品：免費(fèi)續(xù)杯（部分門店）、會員積分（星星兌換飲品）、Wi-Fi 服務(wù)、定制化飲品調(diào)整（如加濃、去冰）。

潛在產(chǎn)品：可能推出個性化口味定制（如 AI 推薦配方）、咖啡渣再利用周邊（如肥料、杯墊）、線下主題品鑒會等。

3、耐克 Air Max 運(yùn)動鞋

核心產(chǎn)品：提供舒適的腳部支撐和減震效果，助力運(yùn)動表現(xiàn)，滿足時尚穿搭需求。
有形產(chǎn)品：氣墊鞋底、透氣網(wǎng)面材質(zhì)、標(biāo)志性 swoosh logo、多種配色款式、鞋盒包裝。
期望產(chǎn)品：用戶期望鞋子合腳、耐磨、透氣性好、氣墊減震效果明顯、款式符合潮流。

附加產(chǎn)品：30 天無理由退換、產(chǎn)品保養(yǎng)指南、Nike + 會員服務(wù)（運(yùn)動數(shù)據(jù)追蹤）、線下門店試穿指導(dǎo)。

潛在產(chǎn)品：未來可能加入智能傳感器（監(jiān)測步頻、壓力分布）、可回收材料制作鞋面、自清潔涂層技術(shù)等。

那么，基于產(chǎn)品整體概念，在實(shí)踐中，我們?nèi)绾卧趯?shí)踐中去應(yīng)用呢？以下總結(jié)了提高產(chǎn)品價值的“三個法則”。

第一，基于用戶本質(zhì)需求利益點(diǎn)

用戶真正的需求是未被滿足的需求，企業(yè)要重點(diǎn)研究用戶還有哪些隱藏的需求，市面上的產(chǎn)品都還未滿足。

比如，海信變頻空調(diào)早期因強(qiáng)調(diào)技術(shù)術(shù)語（“變頻”）而非用戶利益（省電），銷量不佳；后以“一晚一度電”直擊痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)市場突破。

第二，尋找差異化，打造競爭對手的區(qū)隔點(diǎn)。

企業(yè)要通過產(chǎn)品創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)差異化，把自己和競爭對手區(qū)隔開。

近幾年，巴奴火鍋逆勢增長，正是由于提出了差異化策略：海底撈占據(jù)了“服務(wù)第一”的特性，巴奴火鍋提出了一個新的說法——“服務(wù)不過度，樣樣都講究”。除非用戶主動提出，巴奴火鍋的服務(wù)員不會有任何多余的服務(wù)動作，會留出足夠的私人空間給用戶。

第三，系統(tǒng)性提升用戶價值感知

2023年，名創(chuàng)優(yōu)品全面升級品牌戰(zhàn)略，在保留既有質(zhì)價比優(yōu)勢（具有競爭力的價格與優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品質(zhì)相結(jié)合）的基礎(chǔ)上，通過IP聯(lián)名等合作方式為消費(fèi)者提供更多情感價值。

名創(chuàng)優(yōu)品與迪士尼、三麗鷗、Barbie等超過150多個IP達(dá)成合作，成功打造出深受年輕人追捧的產(chǎn)品矩陣，通過IP文化認(rèn)同感將不同消費(fèi)者緊密聯(lián)結(jié)，并滿足了他們對價格、品質(zhì)和消費(fèi)體驗(yàn)的追求，這就是系統(tǒng)性地提升了用戶價值感知。2023全年，名創(chuàng)優(yōu)品的營收飆升至138億元人民幣，同比增長近44%。

名創(chuàng)優(yōu)品的案例告訴我們：提供體驗(yàn)與情感價值并非中高端產(chǎn)品的專屬特權(quán)，如今，任何品牌的產(chǎn)品，都需要在這些新維度上展開競爭，要學(xué)會做“加法”。

要贏得消費(fèi)者，尤其是Z世代消費(fèi)者，需要采取更具戰(zhàn)略性的方法，以確保自家產(chǎn)品能提供比競品更深層，更多維的價值。

我們在市場上會發(fā)現(xiàn)有兩類企業(yè)，一類企業(yè)是產(chǎn)品非常精簡，一個大單品就做到了10億，乃至于100億以上；還有一類企業(yè)產(chǎn)品非常豐富，有幾百個SKU，但是真正銷售過億、過10億、過100億的則沒有。

這背后其實(shí)上是兩種不同的產(chǎn)品增長思維，第一種是銷售驅(qū)動型產(chǎn)品增長思維，產(chǎn)品開發(fā)攤子鋪得大、產(chǎn)品多；第二種是戰(zhàn)略驅(qū)動型產(chǎn)品增長思維，只做能積累核心競爭力的大單品。

銷售驅(qū)動型產(chǎn)品增長思維是創(chuàng)造現(xiàn)金流的增長思維，戰(zhàn)略驅(qū)動型產(chǎn)品增長思維是創(chuàng)造現(xiàn)金流及積累競爭力的增長思維。

銷售驅(qū)動型產(chǎn)品開發(fā)模式，是紅利粗放增長時代的產(chǎn)品開發(fā)模式；在普遍供大于求的今天，沒有優(yōu)勢產(chǎn)品不能入市，戰(zhàn)略驅(qū)動型產(chǎn)品才能創(chuàng)造競爭力。

而戰(zhàn)略驅(qū)動型產(chǎn)品增長模式，是研究清楚企業(yè)做什么業(yè)務(wù)才有未來，做什么樣的產(chǎn)品才具有核心競爭，只做能長期積累價值，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越競爭對手的產(chǎn)品，是戰(zhàn)略驅(qū)動優(yōu)勢定位、驅(qū)動優(yōu)勢產(chǎn)品，從而大規(guī)模賣貨的思維。

戰(zhàn)略驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)是抓一個、一直抓，戰(zhàn)略重心聚焦。并且，戰(zhàn)略驅(qū)動型產(chǎn)品開發(fā)是清晰選擇的，內(nèi)在戰(zhàn)略系統(tǒng)的，有明確的產(chǎn)品推出次序的。

戰(zhàn)略驅(qū)動型產(chǎn)品開發(fā)本質(zhì)是做減法、取舍聚焦，將企業(yè)本身稀缺的注意力及內(nèi)部資源聚焦在最有機(jī)會的戰(zhàn)略方向上。

案例：海天VS廚邦

海天是戰(zhàn)略驅(qū)動型產(chǎn)品（線）增長模式，海天的產(chǎn)品線擴(kuò)張始終抓住大單品，打得很有章法，等到某一個產(chǎn)品線做到一定規(guī)模之后，再將精力放到下一個產(chǎn)品線上，目前還有多個過10億大單品，比如金標(biāo)生抽、草菇老抽、味極鮮醬油、海天黃豆醬。

反觀廚邦，過去6年年復(fù)合增長率只有6.67%（同期調(diào)味品行業(yè)年復(fù)合增長率超過8%）。廚邦在海天強(qiáng)勢的業(yè)務(wù)地帶與海天競爭，缺乏產(chǎn)品品種擴(kuò)展的底層邏輯，對調(diào)味料貨架權(quán)利的底層邏輯沒有看透，沒有基于醬品類做高關(guān)聯(lián)擴(kuò)張，首先進(jìn)入了市場成熟期的雞精、雞粉領(lǐng)域，并且錯誤地進(jìn)入了食用油、復(fù)合調(diào)味料，與基礎(chǔ)調(diào)味料無法進(jìn)行高度資源協(xié)同，且面臨著巨頭競爭領(lǐng)域，分散了業(yè)務(wù)聚焦性，稀釋了內(nèi)部資源，削弱了市場競爭力。

“樣樣通，不如一樣精?！倍朔▌t告訴我們，企業(yè)應(yīng)該把80% 的時間和資源用在可以給企業(yè)帶來 80% 利潤的產(chǎn)品、用戶和員工身上。史蒂夫·喬布斯就是減法思維的典型代表。1997 年，喬布斯接管了連續(xù)虧損的蘋果。當(dāng)時，蘋果的產(chǎn)品線極其寬泛，為了改變這一現(xiàn)狀，喬布斯毅然選擇砍掉 80% 的產(chǎn)品線，重點(diǎn)開發(fā) 4 款產(chǎn)品。產(chǎn)品減少了，企業(yè)的資源聚焦了，最后才有了 iPhone 手機(jī)的成功。

最后總結(jié)一下，企業(yè)必須增長，也是每一位企業(yè)經(jīng)營者的使命。如何讓產(chǎn)品成為用戶的第一選擇，需要每個經(jīng)營者既要做加法，也要會做減法。